Angebote & Referenzen Update

Liebe Blogleserinnen und -Leser,

unsere Homepage ist seit circa einem halben Jahr online und wir merken, dass es schon wieder Zeit für ein Update ist. Deshalb haben wir unsere Beratungsangebote zu „Change, Leadership, Konzepte“ neu geschrieben und aktuelle Referenzen ergänzt.

Unser Angebot schärft sich

Change:

Wir konzentrieren uns bei Veränderungsprozessen ab jetzt noch stärker auf Bereiche, die wir für zielführend halten und in denen wir stimmig wirken können. Dies sind vor allem Themen der Agilität. Wir können dieses Buzzword auch nicht mehr hören, aber es fasst die Herausforderung, vor der viele Organisationen stehen, treffend zusammen. Für uns steckt nicht dahinter, dass wir Hierarchie abschaffen wollen. Sondern es geht eigentlich um Entscheidungs- und Verantwortungsthemen, sowohl in der Art und Weise, wie Organisation strukturiert und Rollen angelegt sind, wie im Zusammenspiel der Führungskräfte in Verantwortungsgemeinschaften. Auf einer Fortbildung zu „Kollegialer Führung und agiler Organisationsentwicklung“ haben wir unseren Koffer gefüllt und können ihnen Alternativen zeigen. Immer in Würdigung des Bisherigen und dem gleichzeitigen Aufbruch zu etwas Neuem.

Leadership:

Bei unseren Leadership-Angeboten ist uns klar geworden, dass wir deutlicher unterscheiden müssen, zwischen den Settings in denen Führungskräfte qualifiziert werden. Bei der Qualifizierung von gemischten Gruppen, bauen wir unsere Angebote zu diesen Führungsthemen aus:

  • Laterale/transformationale/kollegiale Führung
  • Achtsamkeit/Mindfulness
  • Agile Methoden für Teams, Projekte und Selbstmanagement
  • Organisationsentwicklung/Beratung/Coaching/Moderation für Führung und Unternehmenssteuerung
  • Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Widersprüchen

Außerdem sind wir sehr konsequent was den Veranstaltungsort angeht. Ein externer Ort ist wesentlich wirksamer für gemischte Gruppen.

In Formaten, in denen die realen Kooperationsbeteiligten qualifiziert werden, setzen wir stärker auf Formate, die in der Alltagskonstellation ansetzen:

  • Großgruppen
  • Führungswerkstätten und -Curricula
  • Teamentwicklung für Führungsmannschaften
  • Business-Coaching als Einzelformat oder flankierend zu Change- und Leadership-Formate
  • Initiativen zur Innovation und Projektumsetzung

Konzepte:

In diesem Bereich haben wir unser Know-How über digitale Werkzeuge zur Kooperation und Zusammenarbeit hinzugefügt und unsere Themen übersichtlicher gestaltet.

Hier die neu gestaltete Seite: https://www.koenigconsulting.net/beratung/

Aktuell erarbeiten wir zu jedem unserer Angebotsbereiche eine eigene Produktpräsentation, die noch strukturierter aufzeigt, was wir konkret machen und wie wir vorgehen. Darüber bald mehr im Blog und auf der Homepage.

 

Neueste Referenzen zum Nachlesen

Strategieentwicklung bei einer Organisation aus der Pharmabranche

Situation

In der Organisation (inhabergeführt, 160 Mitarbeiter) gibt es einen Strategiekreis, der sich einmal im Jahr trifft und bemängelt, dass diese Arbeit nicht sehr weit führt.

Lösungsansatz

Eine Strategieentwicklung wird durchgeführt in drei Phasen. In der ersten Phase werden die bisher erarbeiteten Inhalte im Strategiekreis gesichtet und eine Vision erstellt. Die zweite Phase erfolgte partizipativ in vier sich selbst organisierenden und querbeet zusammengestellten Thementeams. Diese Teams erforschten die Markt- und Zukunftsthemen zur Digitalisierung und dem relevanten Markt der Nahrungsergänzungsmittel. Ihre Erkenntnisse und Empfehlungen brachten die Teams in Phase drei im Strategiekreis ein. So konnte der Strategiekreis mit den Beratern eine neue Organisationsstrategie für 2025 entwickeln. Besondere Themen waren die Balance zwischen Export und Produktion, sowie die Neuentwicklung von Produkten.

Auswirkung

Die Strategieentwicklung fokussierte die Geschäftsführung der Organisation und glättete vorher auftretende Konflikte zwischen unterschiedlich ausgerichteten Bereich (Export <-> Produktion). Die Organisation leitete aus der Strategieentwicklung Veränderungen in der Organisationsstruktur ein und setzte Projektteams zur Umsetzung der Strategie auf.

 

Organisationsentwicklungs-Curriculum für obere Führungskräfte eines Radiosenders

Situation

Auf der Ebene der Geschäftsführung wurde ein Kulturentwicklungsprozess durchgeführt, der jetzt auf alle Bereiche erweitert werden soll.

Lösungsansatz

Die Führungskräfte durchlaufen ein 3×3 tägiges Curriculum. Die drei Bausteine haben die Schwerpunkte:

  • Organisationsprozesse analysieren und steuern lernen
  • Systemisches Methodenrepertoire erarbeiten
  • Persönliche Verfahrenssicherheit im Veränderungsprozess gewinnen
  • Konflikte transformativ für das Unternehmen nutzen lernen
  • Die eigene Rolle im Prozess professionell reflektieren
  • Praxisfälle bearbeiten und Erfolgsmodelle kennenlernen
  • Beratungsarchitekturen einschätzen lernen
  • Neue trends aus der systemischen Beratung verstehen

In den Bausteinen wechseln sich die Arbeit an Praxisfällen, Inputs zu den Bausteinthemen, Reflexion und Feedback in Kleingruppen ab.

Auswirkung

Die eher skeptischen und teils rivalisierenden Bereichsleiter gehen mit Erleichterung und Freude über die gegenseitige Offenheit und das erlebte Vertrauen aus dem ersten Baustein. Sie sehen Kooperationsmöglichkeiten und Synergien. Das Curriculum ist aktuell (Okt. 2018) in Umsetzung.

 

Fusionsklausur mit 65 Führungskräften zweiter fusionierender sozialer Organisationen

Situation

Die Vorstände zweier fusionierender sozialer Organisationen arbeiten schon seit längerer Zeit zusammen, um beide Organisationen zusammenzubringen. Die Vorarbeit verläuft gut und es gibt etablierte Klausuren in beiden Organisationen. Vor der Fusion soll eine gemeinsame Klausur aller Führungskräfte stattfinden, um die Fusion gemeinsam zu bewältigen.

Lösungsansatz

Die 2,5 Tage dauernde Klausur startete mit einer persönlichen Kennenlernphase anhand von Soziogrammen, Austausch in Kleingruppen und kreativer Kulturdiagnose der eigenen Führungsarbeit. Danach reflektierten die Führungskräfte ihre Führungsarbeit anhand eines Kulturmodells und erarbeiteten eine sinnvolle Führungskultur für eine gelungene Fusion. Im letzten Teil wurden begleitende Projekten zur Fusion ausgearbeitet und initiiert.

Auswirkung

Die Klausur war geprägt von einem lockeren und achtsamen Miteinander. Diese Atmosphäre strahlte über die Klausur hinaus und bereitete den Boden für eine kooperative Zusammenarbeit. So hat die Klausur einen Teil zur gelungenen Fusion beigetragen.

 

Neugierig geworden?

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme, um Sie kennenzulernen! Vor welcher Herausforderung stehen Sie? Gerne kommen wir dazu für ein persönliches Gespräch zu Ihnen.

26. Oktober 2018

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